2003年度松下电器完善了成长战略，进入2004年度则是松下电器新·中期计划——“跃进21计划”的第一个年度，是具有深远意义的划时代的一年。面向2005年中国生产规模1兆日元(700亿人民币)，2006年中国销售规模1兆日元（700亿人民币）的事业目标，松下电器公司作出了本年度的发展规划。即追求更高的成长性和收益性、促进投资回收、进一步加速现地化、集约化、协业化、IT化的实现。
 
[回顾2003年度]
回顾2003年度的经营状况，虽然经历了SARS等灾害的阻碍，但是在全员的共同努力下，03年地域连结销售（中国·北东亚地区）实现了可喜的增长，充分体现出了对全公司的牵引作用。特别是制造公司的利润得到了大幅度的提高带动了地域整体的发展.
家电PDP、系统PDP、CCVE、液晶投影机、传真机、集团电话以及广播设备、数字化设备等各类产品在中国的市场占有率均取得了良好的业绩。
 
04年的关键词是——速度
03年，行使地域统括职能的MC进行了组织体系改革，改组整合了一些部门，同时新成立了一些部门。目的是为了构筑有效的支援·服务基础框架，使事业·销售的执行部门有效分离，确立自我快速发展的轨道，从而充分发挥地域治理的职能以及对区域内的集团事业进行支援的职能。形象地比喻就是由地域统括公司建设好立交桥，使事业领域公司能快速、无阻地驰骋。
所以只有销售额的大幅度增长才能促使生产规模的扩大。[速度就是一切]，04年松下电器将以速度为中心轴开展经营，最大限度地发挥松下集团的综合实力。
  
04年重在完善·落实——五项重点推进项目 
改善松下电器集团在华企业的经营力，是实现快速成长的关键。
 
1、 是巩固新型海外经营体制；
运用全新的“矩阵式经营模式”，提高经营速度。
 
2、是强化经营体制；
新成立的中国制造强化中心贯彻“环境立社”“品质立社”的经营宗旨，在大幅度消减材料成本的同时，确保产品品质的提升并积极进行环境风险管理；构筑坚实的IT技术支持平台，整合关键信息如商流·物流、财务以及顾客信息，最大限度地发挥其作用，实现IT化；
 
3、是强化品牌力；
通过各项大型活动的参与，如2004年上海的F1赛事、2008年北京奥运会的相关项目、面向2010年上海万博会，强化品牌战略；进一步提高企业价值，更加重视企业的社会责任——为社会多作贡献。
 
4、是强化销售力；
为追求销售业绩的大幅提高，必须推出具有竞争力的重点产品，追求全球同步上市；理顺销售渠道， 加快新产品的研发速度，拓展网上销售业务、促进销售网络的合理化建设。
 
5、是导入实力成果主义。
人才培训与考核竞争机制、薪资福利制度齐头并进，责、权分明，导入实力·成果主义，使企业充满生机与活力；