作者:杨云龙. 

2004年5月，富可视以庞大的规模参加了在上海举办的国际视听展，在公司最新的“大图像、大视野、大而观之”的理念下，向中国市场推出全线的面向商业和消费投影市场的产品。富可视全球总裁兼首席运营官 Kyle Ranson接受了《科技智囊》记者的采访并表示:富可视在消费投影领域依旧将以“专”取胜。

《科技智囊》：尽管看了一些资料，也了解富可视公司过去一些成功的经验，但我的第一个问题还是请您回答，您认为专业化是我们富可视这些年成功的最大原因吗？

Kyle Ranson：当然, 我们作为一家公司，我们把我们的注意力，主要放在投影技术之上，使我们的公司无论从创新的角度，以及创新带来的产品上市时间的角度，继续保持了市场的领先地位。


《科技智囊》：请您回答这个问题的原因是我所问的问题都将围绕“专业化”展开。我们知道专业化可以集中资源，但是在专业化道路上，有两个瓶颈是比较难以克服的，一个是市场份额的增长，到了一个阶段就很难再提高；还有一旦这个行业遇到了一些困难，对于专注于这个行业的企业来说，风险是非常大的，富可视有没有考虑这两个问题？

Kyle Ranson：您刚才讲得非常对，这也是我们为什么在发展投影技术的同时，我们要大力发展大屏幕显示这样的技术，这样我们公司就有多种收入来源，当我们在某一个市场当中，收入或者份额下降，遇到困难的时候，我们可以从其他的来源继续获得强有力的收入。我们现在正在从单纯的着眼于投影技术，向大图像这样的技术去发展。所有大图像、大视野这样的技术，包括30英寸以上的投影，或者是背投，或者是数字标识，我们都在开发相关的产品。在今年，我们利用激光聚焦的技术，以及对于投影技术的影响，推出了我们第一款的微显背投产品，正如这次展会上推出的第一款业界的产品。富可视为此推出了针对消费市场的崭新品牌——ScreenPlay, 该品牌已经在北美的消费投影机市场取得巨大成果。

《科技智囊》：这是不是在走投影领域的多元化策略？这两年，富可视公司收购了两家企业是不是为了这个策略做的准备？ 
 
Kyle Ranson：是的。在几年前，我们收购了Ask和Proxima，大家都知道，在并购案当中，不是一加一等于2，肯定是大于2的，当时我们在收购的时候，早就做好了充分的计划，把Ask和Proxima合并成单一的富可视品牌。这两个品牌是分别针对不同的市场，有其独特的价值所在。现在，富可视市场上的号召力也是非常的强大。我们现在全球的市场份额是15%，在去年的第四季度我们又略微进一步提高了一些，使我们和全球市场份额居第二位的爱普生之间的差距进一步拉大。我们希望通过今年的工作，继续保持全球市场份额第一这样的位置，随着市场的成熟会有越来越多的竞争者，我们如果想在15％的基础上，有大幅的增长，是非常具有挑战性的，但是我们会努力确保世界第一的位置。
 
《科技智囊》：刚才有一个数据，我们的市场份额是15％，我看到2000年的数据，大概是占24％的市场份额，这些年通过一些并购，为什么市场份额还是下降了？
 
Kyle Ranson：刚才讲过的一个观点，市场是越来越成熟，而且投影市场的规模也是越来越大，所以投影市场从一个小的细分市场，转变为一个大众市场。这样就出现了很多新的厂商加入到这个市场当中来，有爱普生、索尼、戴尔这些公司，所以现在投影市场已经从高端的细分市场变成了大众市场，我们对于这个市场的份额也应该采取现实的态度，在新的市场当中，富可视仍然保持全球第一的份额，也就是15％份额，这本身也是一个巨大的成功。有这样一个事实，我们现在的销售额，或者是销售的产品数量，已经是几年前的十倍了，而几年前这个市场还是一个小的细分市场。比如说在两年半之前，如果有一款投影机在产品生命周期当中，如果能够销售出去10万台的话，就会被认为是一个产销量非常大的投影机的款式，但是现在我们的一款产品一个季度就要销售掉10万台。

《科技智囊》：也就是说，无论是从行业发展的趋势，还是消费者的需求方面都要求富可视从专业市场向大众市场过渡？ 
 
Kyle Ranson：是这样。去年我们就发现在万元机门槛时，投影设备在家庭市场就出现了非常强劲的销售趋势，现在我们的产品有70％的消费者用户都是入门级的用户，都买了X1的产品，随着我们进一步降低技术的成本，这样消费者是越来越可以买得起，特别是用万元左右的价格，可以在家里享受到看电影的感觉，而且这个电影的质量比任何的CRT、等离子电视效果都要好，这方面的体现都是非常好的。家庭市场将是投影行业的巨大金矿。 
 
《科技智囊》：说道富可视走向大众消费市场的策略，我有两点担心。一是品牌，另外一个就是价格，这是走大众消费最有利的两个条件。富可视公司在这两方面都没有很明显的优势，我们怎么跟索尼这样有着很好公众品牌的公司去竞争？
 
Kyle Ranson：我们已经有了一个规划得非常清晰的竞争策略了。在高端的超薄背投电视的竞争策略是，通过和汤姆逊，TCL等公司进行合作，把我们的超薄引擎融合到他们的产品当中，在各地市场加以销售。而富可视自有品牌的背投产品主要是通过高端的经销商，而不是通过大众经销商来完成的。与此同时，为了补充我们在高端市场进行开发的一个策略，在我们合作伙伴的产品上，也将说明了富可视引擎的存在，这样我们可以进一步在超薄电视的市场去推广富可视的品牌，再加上我们在高端市场的存在，就可以给消费者一个印象，如果需要得到绝对最优越的图像，一定要用富可视。就像英特尔的“INTER INSIDE”，我们希望在公众中树立科技领先的地位。一个消费产品的品牌不是一夜可以建立起来的，我们还要长期坚持不懈做大量的工作，我们对目前品牌认知度的进展感到非常满意。 
 
《科技智囊》：还有在价格上富可视有什么考虑？ 
 
Kyle Ranson：在我们业务模式的重整当中，只要是不符合我们的核心竞争力，或者不能代表我们在市场上的这种差异化经营的内容，都交给业界的伙伴去做，从而实现更高的效率和更经济的规模来有效的竞争。我们重新设计了业务模式之后，我们已经把成本有效的降低了30％，我们把这部分节约的成本大量投入到我们的市场营销和用来刺激对我们的产品需求这一项的工作当中，所以我们在品牌和营销方面的投资比过去是要大。通过增加品牌投资来逐渐提升富可视的品牌知名度，价格和品牌的这两个策略可以做到相辅相成。富可视的产品现在占有美国零售投影市场30％的份额。在一年半之前，很多所谓的行业专家认为，富可视公司不可能在零售领域取得任何的成功，但现在我们已经占到美国投影零售市场的30％的市场份额，我们希望把在美国取得的成功，以及在这方面积累起来的经验推广到世界的其他部分，我们这样做的同时，也会看着技术的价格越来越能够被一般的消费者所接受。
 
《科技智囊》：富可视从原来的专业市场，向消费类市场转变，这种转变其实是很困难的，包括原来的业务模式，原来的品牌计划和推广计划，以及销售渠道和现在完全不一样，这种转变不是一个跨领域，不是那种广义上的多元化扩张，但是这种过渡对富可视来说也是一个非常巨大的挑战。

Kyle Ranson：正是由于挑战非常大，我们在公司内部已经分成两大业务部门，一个业务部门是负责家庭市场和娱乐市场的，一个部门是专门负责商用用户市场的，我们需要有不同专业知识的人去打造不同的市场。正向你所说的，一个小公司能够取得领先的地位是很难的，保持领先就更难。我们要比其他的对手跑得更快，进行更大力度的整合。